Зміст

Ігор Білик, Роман Маселко, Claude

Розділ I. Що вже зроблено

1. Доступ до даних: непростий шлях, який довелось долати три роки

Стаття 31 Закону України «Про Вищу раду правосуддя» містить напрочуд чітку гарантію для інституційної спроможності Вищої ради правосуддя: члени ВРП мають право безпосереднього доступу до державних інформаційних ресурсів, без судового рішення, без дозвільних процедур.

Законодавець зробив це не з надмірної щедрості, а тому що ВРП вирішує питання призначення на посаду судді, звільнення судді, притягнення до дисциплінарної відповідальності, тимчасового відсторонення. Кожне з цих рішень зачіпає і конкретну людину, і незалежність судової влади загалом.

Спочатку ми теж дивилися на статтю 31 вузько: як на індивідуальну гарантію для члена Ради. Досить швидко стало зрозуміло, що йдеться про інформаційний фундамент усіх функцій Вищої ради правосуддя: дисциплінарної, кадрової, перевірочної, аналітичної. Без нього Рада працює не з фактами, а з тим, що їй надіслали.

Обробка інформації має починатися з налагодження механізмів отримання даних. Перші спроби отримати дані Держгеокадастру, реєстру речових прав, ЄДР юридичних осіб, реєстру обтяжень рухомого майна, виконавчих проваджень, Єдиного державного демографічного реєстру, Державного реєстру фізичних осіб, реєстру транспортних засобів, обліку судимостей та ряду інших були у вересні 2022 року. Найпоширеніший аргумент відмови звучав так: є Положення про відповідний реєстр, затверджене наказом міністерства, у ньому є перелік користувачів, і ВРП у цьому переліку немає.

Ми не схильні бачити тут злий намір, радше інерцію. Кожен розпорядник даних оберігає свій реєстр. Стимули розставлені так, що обережність завжди вигідніша за співпрацю. Змінити це можна тільки одним способом: зробити електронну взаємодію нормальним станом, а паперовий запит винятком.

На прикладі цифровізації процесу отримання даних виявили доволі цікавий ефект, такий собі «ефект цифрової прогресії»: цифровізація внутрішніх процесів однієї установи опосередковано спричиняє цифрову трансформацію процесів інших органів, з якими вона взаємодіє.

Наразі процес отримання даних вже здійснюється не окремим членом, а централізовано секретаріатом Вищої ради правосуддя за налагодженою процедурою, з пріоритизацією реєстрів та чіткою дорожньою картою. Вища рада правосуддя нарешті має комплексне бачення того, які дані потрібні в роботі членам Вищої ради правосуддя, дисциплінарним інспекторам та працівникам секретаріату.

Окрема історія — Єдиний державний реєстр судових рішень. Формально доступ до нього ВРП мала. Фактично повний доступ, з повними текстами рішень і можливістю системного пошуку, мали лише окремі посадові особи. Проте помічники членів ВРП, тобто люди, які безпосередньо опрацьовували матеріали дисциплінарних справ, такого доступу не мали. Уявіть перевірку скарги на суддю без можливості прочитати повний текст судового рішення. Це не гіпотеза, це був робочий режим.

Ми не будемо драматизувати і питати, як Рада працювала до цього. Скажемо стриманіше: значна частина роботи виконувалася в умовах інформаційних обмежень, які об’єктивно знижували і швидкість, і повноту перевірок. Уперше масово повний доступ отримали не тільки члени ВРП, а й працівники секретаріату та дисциплінарні інспектори.

Що це дало? Реєстри перестали бути екзотикою. Вони стали щоденним інструментом: члени Ради отримали дані для своїх повноважень, залежність від зовнішнього листування зменшилася, а перевірки стали повнішими. Вища рада правосуддя має доступ до 9 реєстрів. Це не революція. Це передумова, без якої все наступне не мало б сенсу.

2. Відділ аналітичної роботи

Доступ до інформації сам по собі не створює спроможності. Тому наступним кроком стало створення відділу аналітичної роботи — підрозділу, який централізовано збирає відомості з реєстрів, працює з ресурсами, що потребують захищених автоматизованих робочих місць, проводить OSINT- і GEOINT-дослідження, перевіряє та зіставляє інформацію з різних джерел і готує аналітичні матеріали. Завдяки ефективній організаційній роботі керівниці відділу Олени Атай динаміка входження працівників у сферу цифрових досліджень виявилася значно кращою за очікування.

Це важливий висновок, і він суперечить поширеному переконанню. Щоб створити працездатний аналітичний підрозділ у державному органі, не обов’язково роками полювати на вузькопрофільних технічних спеціалістів із зарплатними очікуваннями ринку. Потрібні: правильно визначений вектор, доступ до базових цифрових інструментів, методична підтримка та ясне розуміння, який практичний результат від тебе очікують. Наразі основну роботу зі збору, первинної перевірки, систематизації та інтерпретації даних виконує команда з п’яти осіб.

Раніше цю роботу, кожен для себе, паралельно, дублюючи одне одного, робили члени ВРП, їхні помічники та інші працівники секретаріату. Централізація вивільнила робочий час членів Ради і понад шістдесяти помічників. Вивільнила для того, для чого вони й потрібні: правова оцінка фактів, підготовка висновків та рішень.

Ціна оптимізації

Тепер про те, про що в таких статтях зазвичай не пишуть. Централізація створила нову проблему. П’ять людей тримають на собі обсяг роботи, який раніше був розподілений між десятками. Вони роблять це ефективно — і саме тут криється небезпека. Ефективність п’ятьох легко перетворюється на аргумент проти подальшого розвитку: якщо вони справляються, то навіщо щось змінювати?

Насправді все навпаки. Концентрація великого обсягу ручної роботи в одному невеликому відділі — це не досягнення, а точний діагноз. Вона показує, що саме треба автоматизувати наступним, і показує це з точністю до операції.

Для прикладу, якщо 60–70% часу займає перенесення даних, то саме цей етап слід автоматизовувати. За нашими оцінками, реалістично автоматизувати 80–90% операцій з обробки даних. Ця цифра складається з конкретних кроків, і про них ми розповімо в наступних розділах.

Ефект від такої автоматизації — не тільки швидкість. Це ще й менша ймовірність описки, арифметичної помилки або пропущеної істотної обставини. Окремий пункт, який складно виміряти, але не можна не назвати, — менше наднормової роботи для людей, які вже п’ятий рік працюють в умовах масованих обстрілів і хронічного недосипання.

3. Д-3: інструмент, який був увесь час поруч

Історія цифровізації ВРП тісно пов’язана з давнім і таким звичним для судової системи програмним забезпеченням, як комп’ютерна програма «Д-3», а саме — з функціональністю шаблонізатора, яка присутня в ній із «прадавніх часів». Насправді потрібний інструмент існував задовго до того, як цифровізація стала мейнстрімом.

Розробники комплексної програми «Д-3» свого часу створили універсальний механізм шаблонізації. Він дозволяє: створювати шаблони будь-яких видів документів; автоматично підтягувати в документ дані з системи; повертати введені в документі відомості назад до бази; використовувати умовні конструкції; формувати документ з урахуванням реквізитів конкретної справи; підписувати результат кваліфікованим електронним підписом; автоматично реєструвати документ і долучати його до матеріалів справи.

Це, по суті, готовий генератор процесуальних документів, який працював роками. І роками ним користувалися одиниці. Варто згадати Ірину Мамонтову, Ларису Швецову, Анатолія Мірошниченка, Олену Блажівську, які першими почали застосовувати його на практиці. Водночас така практика не стала системною і зникає з припиненням повноважень членів Вищої ради правосуддя, які це застосовували.

Це наочна демонстрація, що проблема цифровізації державних органів рідко полягає у відсутності технологій. Значно частіше — у тому, що наявними технологіями ніхто не займається як окремим завданням: немає власника процесу, немає шаблонів, немає навчання, немає вимоги користуватися.

Півсотні шаблонів і одна ухвала

З наміром змінити ситуацію лише за 2 місяці було підготовлено понад 50 шаблонів різного роду документів, які доступні будь-якому користувачу: ухвал, запитів, листів, супровідних та інших процесуальних і організаційних документів.

Найпоказовіший приклад — ухвала про повернення дисциплінарної скарги за наявності формальних підстав. Документ типовий, мотивування стандартне, обсяг невеликий. Раніше його підготовка займала одну–дві години, а за допомогою шаблону це займає дві–п’ять хвилин.

Різниця не в тому, що людина стала друкувати швидше. Змінилася сама схема роботи: стандартне мотивування вже міститься в шаблоні, реквізити справи підтягуються автоматично, дані заявника не переносяться вручну, документ підписується КЕП і з моменту підписання є оригіналом, реєструється і долучається до електронних матеріалів справи. Зникає весь ланцюжок: роздрукувати; виловити члена ВРП між засіданнями; підписати в паперовому вигляді; зареєструвати; відсканувати; завантажити назад та виконати ряд інших зайвих дій.

Пілотує Друга Дисциплінарна палата

Той самий підхід першою і поки єдиною впровадила в роботі Друга Дисциплінарна палата Вищої ради правосуддя. Саме її рішення почали оформлятися та підписуватися в електронному вигляді.

Показово, що найлегше нову практику сприйняли дисциплінарні інспектори. Причина проста: вони почали працювати вже після появи електронних інструментів і не мали звички орієнтуватися на папір. Ніхто не вчив їх «як було раніше».

Це підказує стратегію: перевчати важче, ніж навчати. Кожен новий процес варто одразу запускати як безпаперовий, а не переводити в цифру потім.

Розраховуємо, що ця практика поширюватиметься на інші дисциплінарні палати, на засідання ВРП, на інші категорії проваджень, на внутрішні адміністративні процеси секретаріату. Тоді окремі електронні процедури нарешті складуться в наскрізний цифровий процес.

4. Нова посада: CDTO

Цифрові проєкти мають одну неприємну властивість: вони не виживають без постійного «власника проєкту». Поки цифровізація є додатковим навантаженням для кількох мотивованих людей, вона рухається зі швидкістю їхнього вільного часу і зупиняється разом з їхнім відпочинком чи переходом на іншу роботу. Тому в державній практиці з’явилася окрема посада — заступник керівника з питань цифрового розвитку, цифрових трансформацій і цифровізації, скорочено CDTO.

Навіщо вона потрібна, якщо є ІТ-підрозділ? Бо це різні речі. ІТ-підрозділ забезпечує роботу техніки і систем. CDTO відповідає за інше: за архітектуру, за пріоритети, за зв’язок технічних змін із реальними діловими процесами, за координацію ВРП, ВККСУ, ДСА України, ДП «Інформаційні судові системи» та донорів, за те, щоб десять проєктів різних міжнародних партнерів не перетворилися на десять несумісних систем.

На момент підготовки цієї статті питання призначення CDTO у ВРП перебуває в процесі вирішення. Це, мабуть, головна кадрова передумова всього, про що йдеться в другому розділі.

5. ЄСІТС: історія тривалістю в десятиліття

Розвиток Єдиної судової інформаційно-телекомунікаційної системи (яка після перейменування стає Єдиною судовою інформаційно-комунікаційною системою, ЄСІКС) — найтриваліший і найважчий напрям цифровізації судової влади. Причини накопичувалися роками:

• у ВРП немає достатньої кількості власних технічних спеціалістів;
• спроможність ДСА самостійно проєктувати складні інформаційні системи обмежена;
• залежність від зовнішньої технічної допомоги;
• припинення програм уряду США та діяльності USAID;
• перспективи фінансування з державного бюджету залишалися невизначеними;
• відповідальність між ВРП, ДСА України та технічним адміністратором розподілена так, що кожен відповідає за частину, а за результат — ніхто;
• погодження технічних і функціональних вимог тривало місяцями.

Як процес зрушив

Точкою розблокування став Меморандум про наміри, підписаний 23 жовтня 2025 року, у межах проєкту «Зміцнення європейського виміру української державної служби у сферах законотворчості, правосуддя та публічних фінансів», у частині цифровізації судової влади та конституційного судочинства. Меморандум укладено між громадською організацією «Лабораторія законодавчих ініціатив» та Верховним Судом, Вищою радою правосуддя, Вищою кваліфікаційною комісією суддів України і Конституційним Судом України під егідою Шведської агенції міжнародного розвитку та співробітництва (Sida).

У межах проєкту розробляється технічна документація, яка має стати основою нових програмних продуктів судової системи, зокрема технічні вимоги підсистем ЄСІКС. Меморандум прямо передбачає, що він не створює юридично обов’язкових прав та обов’язків, проте його підписання Головою ВРП створює цілком реальні інституційні та репутаційні очікування. Тим паче, що результати проєкту пов’язані з виконанням Дорожньої карти з питань верховенства права та Плану Ukraine Facility на 2024–2027 роки — тобто із зобов’язаннями України на шляху до ЄС.

Якість технічної документації визначає все: чи будуть майбутні рішення сумісні з чинними системами, чи можна буде їх інтегрувати, безпечно експлуатувати, підтримувати і взагалі прийняти до сфери управління ДСА України. Наразі підготовлено і схвалено ДСА України вже чотири технічні вимоги.

Проміжний висновок за напрямом ЄСІТС — підготовчий етап відновлено. Але справжнім показником успіху буде не концепція, не дорожня карта і не технічне завдання, а працездатна підсистема, якою користуються судді та учасники процесів.

6. Штучний інтелект та справжні проєкти

За останні два роки в українському правничому середовищі про штучний інтелект сказано більше, ніж зроблено. Тому одразу слід окреслити межі, за які ВРП ніколи не вийде. Не йдеться про заміну судді, члена ВРП чи дисциплінарного інспектора алгоритмом. Ідеться про значно прозаїчніші речі: пошук релевантної практики, класифікація документів, виявлення подібних правовідносин, узагальнення великих масивів даних, аналітика, виявлення закономірностей і відхилень, підготовка проєктів допоміжних матеріалів, скорочення повторюваної ручної роботи.

За короткий час з моменту офіційного запровадження 16 липня 2021 року дня штучного інтелекту ВРП вже провела значну організаційну роботу:

• Аналіз судової практики для формування проєктів судових рішень — спільний проєкт з Міністерством цифрової трансформації, ДСА України, Національною поліцією.
• Асистент судді для пошуку судової практики — спільний проєкт з Мін’юстом, ДСА України, ДП «ІСС», а також окремими навчальними закладами та із залученням експертів. Два напрями: пошук судової практики у подібних правовідносинах і, що значно цікавіше, виявлення системних проблем правозастосування та оцінка ефективності законодавства. Другий напрям означає можливість побачити, які норми стабільно породжують спори, і зрозуміти це з масиву рішень, а не з експертних відчуттів.
• Аналіз дисциплінарної практики ВРП — спільний проєкт ВРП та Офісу ефективного регулювання (BRDO). Найближчий до нас проєкт. Він дозволяє шукати релевантні рішення, уніфіковувати підходи, бачити повторювані види порушень, аналізувати строки та результати проваджень, готувати статистику. І, головне, підвищувати передбачуваність дисциплінарної практики.

Окремо слід згадати про внутрішні організаційні процеси Вищої ради правосуддя щодо застосування штучного інтелекту працівниками для вирішення щоденних рутинних завдань. Як показало ініційоване нами анонімне опитування, 88% працівників секретаріату Вищої ради правосуддя мають досвід використання штучного інтелекту, а 72% вже зараз використовують ці знання у власній роботі.

Чому це рухається так повільно

Причин багато, і всі вони справжні: складність погодження змін у великій інституційній системі; чутливість судових даних; відсутність єдиних стандартів; обмежене фінансування; нестача обчислювальних і кадрових ресурсів; побоювання щодо помилок, упередженості та юридичної відповідальності; необхідність гарантувати, що остаточне рішення завжди ухвалює уповноважена людина.

Досвід інших цифрових напрямів показує закономірність: щойно з’являються зрозуміла методологія, належна інфраструктура та довіра користувачів, окремі експерименти дуже швидко перетворюються на стабільні продукти. Проблема майже завжди не в моделі, а в тому, що перших трьох умов немає.

Одне практичне рішення варто описати окремо, бо воно знімає найбільше заперечення — чутливість даних. Водночас можемо проілюструвати, як, на перший погляд, найскладніше питання щодо приватності можна вирішити без будь-якого ризику. Концентрованою формою приватних даних є «Аналітична довідка» щодо кандидатів. Водночас технічними, виключно локальними засобами ці дані можна знеособити перед передачею моделі. За такого підходу персональні дані замінюються штучними значеннями (хеш чи видумані дані). Далі знеособлений документ передається моделі для аналізу. Отримавши результат, програма виконує зворотну підстановку: штучні значення замінюються реальними. Модель ніколи не бачить справжніх персональних даних, а користувач отримує повноцінний результат. Знеособлення, до речі, не потребує штучного інтелекту: регулярні вирази та локальне розпізнавання іменованих сутностей справляються з цим самі.

Це і є той тип рішення, якого зазвичай бракує в дискусіях про ШІ у правосудді: не «можна чи не можна», а «як саме зробити так, щоб було можна».

Розділ II. Що ще не можна не здійснити

Далі — не список побажань, а конкретне бачення того, що Вища рада правосуддя має зробити у визначені строки. Цифровізація ВРП має бути описана не лише на рівні національних чи міжнародних заходів, які потрібно виконати, а отримати чітке локальне документальне закріплення.

• Стратегія цифровізації ВРП на 2026–2030 роки — філософія цифровізації, від якої неможливо відступати.
• Внутрішній план автоматизації структурних підрозділів ВРП — найконкретніший з них. Він написаний не мовою цілей, а мовою операцій: який відділ, який процес, скільки часу займає, що саме автоматизується, який готовий інструмент уже існує.

Найнедооціненіша категорія заходів — ті, що не потребують ні змін до законів, ні великих закупівель, ні згоди інших органів. Вони потребують кількох тижнів роботи.

Аналітичний відділ: довідка, яка заповнює себе

Чотири реєстри вже автоматизовано: Державний реєстр фізичних осіб — платників податків, система «Аркан» (дані про перетини державного кордону), Єдиний державний реєстр транспортних засобів та Єдиний реєстр довіреностей. На черзі — Реєстр речових прав на нерухоме майно, Державний земельний кадастр, Декларації НАЗК, Судові справи особи, Журнали доступів до ЄДРСР тощо.

Автоматизація обробки даних з цих реєстрів дозволить формувати аналітичну довідку на 90% без участі працівника. На додаток — функціональність, яка просто робить роботу зручною: доповнення інформації з відкритих джерел; інтерактивний інтерфейс для перегляду без необхідності дублювання даних, єдиний переглядач матеріалів.

Відділ підготовки засідань: неефективне витрачання часу на підготовку матеріалів засідань

Значну частину часу працівники відділу присвячують роботі щодо формування окремих папок, їх структурування, перейменування. Автоматизація цього процесу не потребує ні законодавчих змін, ні мільйонів: вивантаження матеріалів за списком номерів справ разом із таблицею відповідності «файл — справа», далі автоматичне сортування та перейменування за цією таблицею, зі скороченням назв, зокрема із застосуванням штучного інтелекту.

Далі — те, що має змінити роботу членів Ради: потоковий переглядач матеріалів. Замість вивантаження папки з десятками файлів — один безперервний потік, який гортається як PDF, а наступний документ підтягується як наступна сторінка. Прототип уже реалізовано в межах робіт над Електронним судом. У координації з ДП «ІСС» переглядач можна інтегрувати з Д-3 напряму, щоб не викачувати матеріали щоразу.

Інтерактивний календар засідань, у якому працівники самі додають питання на розгляд, а система, спираючись на протоколи голосування за минулі періоди, прогнозує час, потрібний на розгляд кожного питання. Наслідок побутовий, але для всіх, хто бував на засіданнях, дуже відчутний: замість «усім на 10:00» — конкретні години та інтервали.

Бек-офіс: знеособлення без ручної роботи

Оприлюднення рішень сьогодні впирається у ручне знеособлення. Виявлення персональних даних можна автоматизувати локальними засобами: регулярні вирази плюс розпізнавання іменованих сутностей. Ефектом має стати пришвидшення оприлюднення рішень.

Служба дисциплінарних інспекторів: керовані узагальнення

Інструмент управління узагальненнями практики ВРП, які формуються засобами штучного інтелекту (спільна розробка з BRDO), дозволить змінити підхід до формування щорічних узагальнень і перетворити їх на живий інструмент. Усі узагальнення можуть формуватися за допомогою штучного інтелекту під контролем відповідальної особи, а користувачі отримають не лише швидкість, але і можливість в інтерактивному режимі відстежувати зміни у підходах ВРП та її органів до розгляду тих чи інших питань.

Стратегічний контур: цифровізація як вимірювана величина

Швидкі перемоги дають ефект за місяці. Але без рамки вони так і залишаються набором корисних утиліт. Тому проєкт Стратегії цифровізації ВРП на 2026–2030 роки побудований навколо ідеї, яка в українському публічному секторі трапляється рідко: цифровізація вимірюється.

Мірилом обрано модель зрілості процесів CMMI. Логіка в тому, що цифровізація — це не кількість куплених систем, а керованість процесів:

Рівень	Що це означає для ВРП	Строк
2 — керований	Ключові процеси задокументовані, мають власників, результати відстежуються	IV кв. 2026
3 — визначений	Усі процеси описані в єдиному реєстрі, стандартизовані, виконуються в електронній формі	IV кв. 2027
4 — кількісно керований	Для кожного процесу є кількісні цілі швидкості та якості; показники вимірюються автоматично; відхилення виявляються статистично	—
5 — оптимізований	Процеси безперервно вдосконалюються на основі даних; ефект кожної зміни вимірюється	IV кв. 2030

Найцікавіше те, чим Стратегія розширює п’ятий рівень. Функцію аналізу процесів і пропонування вдосконалень передбачено покласти на штучний інтелект, залишивши за людиною виключне право ухвалювати рішення про зміни. Цикл замикається:

• дані — журнали подій, календарів, аналітичних систем та ЄСІКС дають безперервну картину того, як процеси виконуються насправді (process mining);
• аналіз — модель будує фактичні, а не задекларовані схеми процесів, знаходить вузькі місця, надлишкові погодження, нерівномірність навантаження, резерви скорочення строків;
• пропозиція — з прогнозованим ефектом: на скільки скоротиться строк, який ресурс вивільниться, наскільки менше буде помилок;
• рішення — ухвалює власник процесу; без затвердження людиною нічого не змінюється;
• вимірювання — фактичний ефект зміни вимірюється автоматично і повертається в цикл.

Різниця між цим і звичним «аудитом бізнес-процесів» — у частоті. Аудит роблять раз на кілька років силами консультантів, які описують процеси так, як їм розповіли працівники. Process mining дивиться на журнали і бачить, як усе відбувається насправді. Постійно.

Ключова засторога Стратегії: елементи цього циклу треба запускати не в 2029 році, а з самого початку, починаючи з малих ділянок, щоб виявити помилки, доки їхня ціна невелика.

Решта Стратегії тримається на восьми напрямах внутрішньої цифровізації: безпаперовість ділових процесів; штучний інтелект; дані та аналітика; цифрові компетенції та кадрова політика; інформаційна безпека; цифрова стійкість; інфраструктура та ресурсна ефективність; цифрові комунікації.

Ось кілька цільових показників, якими ми б хотіли продемонструвати масштаб: 100% дисциплінарних проваджень в електронній формі, 100% автоматичного знеособлення рішень, скорочення строку формування порядку денного на 80%, 80% регулярних аналітичних продуктів, що формуються автоматично, RPO не більше 15 хвилин і RTO не більше 4 годин для критичних сервісів, підтверджені випробуваннями.

Останній показник у мирній країні здався б технічною дрібницею. У країні, де інфраструктура є ціллю для ракет, він означає, що орган, який призначає і звільняє суддів, упродовж 24 годин має продовжити працювати навіть після прямого влучання.

Окремо варто відзначити напрям, якого зазвичай немає в стратегіях державних органів: розбудова внутрішньої спроможності розробляти програмне забезпечення силами власних працівників із застосуванням ШІ-інструментів. Досвід автоматизації роботи аналітичного відділу ВРП доводить, що це не утопія, а цілком здійсненно. І що це на порядок швидше і дешевше за закупівельну процедуру.

Було б нечесно закінчити перелік планів без переліку того, що може їх зупинити.

• Гроші. Частина заходів не потребує майже нічого; частина потребує серйозного фінансування. Відповідь Стратегії — пріоритезація, ощадливі рішення (модернізація наявної техніки замість заміни, відкрите програмне забезпечення), партнерські та грантові програми.
• Люди. ІТ-фахівців і фахівців з даних на державній зарплаті бракує і бракуватиме. Відповідь — внутрішнє навчання, власна розробка із застосуванням ШІ, залучення експертизи донорських проєктів.
• Координація. Найбільший ризик, і історія з донорськими проєктами це підтверджує. Жоден внутрішній план ВРП не компенсує неухваленого рішення в іншому органі.
• Опір змінам. Не саботаж, а звичка. Людина, яка двадцять років працювала з папером, не стає прихильником безпаперового процесу від наказу. Відповідь — навчання, амбасадори цифровізації, врахування цифрових компетенцій у кадрових процедурах і час.

Незавершений початок

Ми назвали цей текст «незавершений початок» і хочемо пояснити, чому саме так, а не «завершений».

Формально підготовчий етап справді пройдено. ВРП довела необхідність доступу до даних і отримала частину критично важливих доступів. Створила аналітичний підрозділ, який працює. Розпочала системну шаблонізацію документів. Перевела окремі провадження в електронну форму. Сформувала кадрові передумови трансформації. Відновила роботу над ЄСІТС. Долучилася до перших прикладних ШІ-проєктів. Написала стратегію з вимірюваними показниками замість переліку намірів.

Кожен із цих результатів реальний. Але всі разом вони поки не є системою.

Аналітик має доступ до дев’яти реєстрів, але дві третини часу переносить дані руками. Шаблони скорочують підготовку документа з двох годин до трьох хвилин, але використовуються не усіма працівниками. Матеріали справи існують в електронному вигляді, проте 80% часу підрозділу йде на перейменування файлів.

Це і є ознака незавершеності. Не відсутність результатів, а їхня непов’язаність. Ми маємо набір добре зроблених деталей і поки не маємо механізму.

Наступне завдання саме воно: зібрати деталі в наскрізну модель, у якій дані надходять автоматично, документи формуються зі структурованої інформації, а не з копіювання тексту, строки контролює система, а не пам’ять конкретного працівника, перевірки виконуються за єдиною методологією, а не за старанністю окремої людини. І в якій працівник займається тим, за що йому платять: оцінює, а не переносить.

Тоді початок можна буде вважати завершеним. Поки — ні. І це, як не парадоксально, найкраща новина цього тексту: усе, чого не зроблено, є не мрією, а списком завдань зі строками, відповідальними та готовими прототипами.

Зробити його виконаним — питання не технологій. Питання рішень.

Дисклеймер

Під час підготовки цієї статті активно використовувалися технології штучного інтелекту для опрацювання значних масивів первинних документів та оформлення окремих авторських ідей у зв’язний текст. Використання здійснювалося не довільно, а за окремою напрацьованою технологією, яка, до речі, викладена в концептуальних документах, описаних вище, як методика здійснення юридичних досліджень у судовій системі.

Усі оцінки, висновки та формулювання належать авторам. Штучний інтелект не генерував жодної із ідей у цій статті. Адже штучний інтелект замінить руки, але не повинен замінювати голову.

Ми вважаємо доречним сказати про це прямо. По-перше, тому що вимагаємо прозорості використання таких технологій від інших. По-друге, тому що цей текст сам є ілюстрацією власної тези.